система мотивации основной деятельности

Система мотивации на основе показателей Источник: Хотите улучшить показатели деятельности и повысить прибыль? Ваши сотрудники тоже не прочь больше зарабатывать? Только как достичь того, чтобы они еще захотели больше и качественнее работать? Ответ на этот вопрос предлагает Антон Антипин с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio. На правах рекламыЗачем нужно мотивировать сотрудников?Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупненно можно выделить три типа обитателей любой компании:Человек вдохновленныйЧеловек мотивированныйИ все остальные.Человек вдохновленный это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.Человек мотивированный человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность. Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) [1] станет очевидным, что полезная для компании деятельность это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.Рисунок 1. Система управления компанииИдентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он четко знает, чего ждет от него компания и также четко знает, чего от компании ждет он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнерские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.И все остальные. Все остальные это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред. «Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию). Первых больше, но вторые опаснее.Если с паразитом активным все понятно выявил и уничтожил (понимай − уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности. Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить ее. Что в свою очередь не только переведет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание это стратегические цели компании.Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов. Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:Большое количество несогласованных задачОтсутствие приоритетов в задачахАвральный режим работыЧто при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить все и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все. В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки. В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай поиск новой работы, что предполагает определенные усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию. Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:В компании существуют незаменимые сотрудники носители технологийК результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требованияДеловая коммуникация между подразделениями отсутствует.Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.Структура показателей компанииЧтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели. Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей. Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура. Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI. Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации ее стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.Основные функции системы показателей компании:Конкретизация стратегии развития компанииКонтроль за реализацией стратегииСвязь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью)Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельностиРассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2).Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателейДля иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса «Проектирование систем управления компании в Business Studio» учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т.д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в ее освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.Выявляем ожидания собственникаЭтот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в [2].Разрабатываем стратегиюОсновная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании. В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями. При этом для каждой цели определен набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3). Рисунок 3. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»(нажмите, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи. КФУ это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями. Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчета того или иного показателя. Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4). Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3(нажмите, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из [3].На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3).Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:Целевое значение тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате.Плановое значение то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению.Единица измерения показателя.Контролирующее лицо должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц.Лицо, ответственное за ввод значений должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж» (Рисунок 5) Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж» (нажмите, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).Таблица 1. Сбалансированная система показателей компании «Энергомонтаж» Перспектива Цель Показатели достижения цели Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата 1ФинансыРост прибылиПрибыльтыс. руб.45001.01.2010Рост прибыли%10001.01.2010Сокращение издержекИздержки на запасы25001.01.2010Сокращение издержек%10001.01.2010Увеличение объема продажОбъем продажтыс. руб.125001.01.2010Увеличение объема продаж%10001.01.20102КлиентыСохранение клиентской базыКоличество клиентов, обратившихся повторночел.1001.01.2010Сохранение клиентской базы%10001.01.2010Повышение удовлетворенности клиентовПроцент недовольных клиентов%501.01.2010Повышение удовлетворенности клиентов%10001.01.2010Привлечение клиентовКоличество привлеченных клиентов конкурентовчел.3501.01.2010Затраты на привлечение одного клиентаруб.150001.01.2010Привлечение клиентов%10001.01.20103Внутренние бизнес-процессыПовышение качества проектных работКоличество гарантийных случаевшт.701.01.2010Повышение качества проектных работ%10001.01.20104Обучение и развитиеПовышение квалификации сотрудниковПроцент квалифицированных сотрудников%7501.01.2010Количество программ по повышению квалификациишт.701.01.2010Каскадируем ССП на нижележащие уровни управленияТеме каскадирования ССП посвящено много публикаций. Достаточно подробно направления и подходы каскадирования описаны в [4]. В настоящей же статье я лишь кратко опишу каскадирование ССП в рамках рассматриваемого примера. Итак, на стратегической карте верхнего уровня (Рисунок 3) за цели «Увеличение объема продаж», «Сохранение клиентской базы» и «Привлечение клиентов» отвечает заместитель директора по коммерции. Над достижением первой цели т

Система мотивации на основе показателей